Qual o papel do Gestor de Crédito?

Por: Alcimere Noventa/ Diretora e Consultora de Crédito e Cobrança na MPA Gestão.

O gestor de crédito decide quem entra e quem não entra na empresa. E com que finalidade? Com o objetivo de reduzir a exposição da empresa, garantindo que os produtos vendidos ou serviços fornecidos, sejam devidamente recebidos. Mas é importante estar atento, para garantir que seus processos estejam alinhados com o momento atual da empresa, do mercado a fim de se evitar rejeições desnecessárias e, consequentemente, perda de oportunidade.

Como tudo, a responsabilidade de decidir quais clientes serão aprovados e quais serão rejeitados vem acompanhada de riscos: a perda de oportunidade e o impacto na produtividade em toda a cadeia.

Certa vez, conversei com um gestor que se orgulhava de ter uma rejeição de quase 70%. Em sua visão, esta atitude protegia a empresa, e, eu particularmente, acreditei que de fato era esta sua intenção, porém, em minha opinião nem nos bons anos da década passada, uma empresa poderia permitir conviver com tanta perda de produtividade. No atual cenário econômico, um gestor de crédito não manteria sua cadeira com um % de rejeição neste patamar.

Tenho um amigo que sempre diz a seguinte frase: em uma empresa todos os processos são importantes, mas nada acontece antes de se emitir um pedido! Sem menosprezar nenhuma área, concordo com ele. E melhor ainda se estes pedidos não forem desperdiçados com rejeições desnecessárias.

Minha visão é que a rejeição representa impacto na produtividade de todos os envolvidos no processo:

Cliente – Vendedor – Analista/Cadastro/Pedido – Analista de Crédito – Gestor de Crédito – Pedido Rejeitado

Você já fez a conta de quantos analistas de crédito existem na sua área apenas para rejeitar pedidos? No caso do gestor que possuía uma rejeição de 70%, parte significativa de sua equipe existia para rejeitar pedidos, e isso não é nada bom, uma vez que rejeição não gera negócios.

Este é um dos argumentos para que o gestor de crédito revise seus processos com o objetivo de garantir que nenhuma oportunidade para evitar rejeição deixe de ser implementada.

Pois bem, monitorar amostras de pedidos rejeitados é uma  estratégia que pode ser interessante para refinar sua política de crédito.

Exemplo Prático

Em uma das empresas na qual era responsável pela gestão de crédito, realizamos um estudo – em parceria com o bureau que nos atendia, com este objetivo. Separamos uma base de mais de 70 mil pedidos rejeitados ao longo de um período, por motivos diversos – exceto  restrições.

O bureau conseguiu então, voltar no tempo da data de rejeição, e nos retornar com o comportamento que estes clientes registraram no mercado em um prazo de até 6 meses, e de até 18 meses após a rejeição.

Classificamos estes clientes com os mesmos critérios utilizados para os clientes novos que entravam na base.

O resultado?

53% apresentavam alto risco, o que significa obrigatoriamente presença de restrições: para este público a rejeição foi totalmente acertada – lembrando que na época da rejeição não havia restrições.

Porém, o fato é que, seis meses depois, 17% dos clientes apresentaram baixo risco e 36% risco médio: justamente os dois perfis de risco mais desejado pela Cia. 18 meses depois, ainda tínhamos 13% com baixo risco, e 34% classificados como risco médio – ou seja, 47% dos pedidos: 18 meses depois, quase metade das minhas rejeições estavam com um perfil de risco desejado pela empresa.

Reforçando, os motivos de rejeição eram relacionados a outros itens da política, como documentação, referências e limite de crédito insuficiente.

No caso do estudo realizado, a maior parte dos pedidos foi rejeitada pelos pedidos estarem mal formulados, mas isso não deixa de ser uma perda de oportunidade, e isso foi devidamente tratado, porém, alguns pontos estavam na Política de Crédito. Levantamos um sinal amarelo para nossa Política de Crédito.

Como resultado, alguns processos foram alterados e ficamos muito mais atentos às questões de rejeição: ao reduzir as rejeições, a produtividade de toda a cadeia aumenta, e, ao menos no nosso caso, não houve qualquer impacto na inadimplência.

Passamos a divulgar estes acompanhamentos períodos com a área comercial, reforçando nosso alinhamento, e desenvolvemos outros meios para nos certificar de que nossa política possuía critérios que de fato atendiam o seu objetivo de reduzir a exposição da empresa, e que cada item mencionado, possuía um motivo muito sólido de estar ali.

Alcimere Noventa é Diretora da MPA Gestão, possui 25 anos de experiência em crédito e cobrança, desenvolvido em empresas como Banco Itau, Santander, VIVO, Claro e Nextel. Nos últimos 5 anos, participou ativamente de mais de 15 Projetos de Consultorias em vários segmentos da indústria, serviços financeiros e varejo.[:en]

Por: Alcimere Noventa/ Diretora e Consultora de Crédito e Cobrança na MPA Gestão.

O gestor de crédito decide quem entra e quem não entra na empresa. E com que finalidade? Com o objetivo de reduzir a exposição da empresa, garantindo que os produtos vendidos ou serviços fornecidos, sejam devidamente recebidos. Mas é importante estar atento, para garantir que seus processos estejam alinhados com o momento atual da empresa, do mercado a fim de se evitar rejeições desnecessárias e, consequentemente, perda de oportunidade.

Como tudo, a responsabilidade de decidir quais clientes serão aprovados e quais serão rejeitados vem acompanhada de riscos: a perda de oportunidade e o impacto na produtividade em toda a cadeia.

Certa vez, conversei com um gestor que se orgulhava de ter uma rejeição de quase 70%. Em sua visão, esta atitude protegia a empresa, e, eu particularmente, acreditei que de fato era esta sua intenção, porém, em minha opinião nem nos bons anos da década passada, uma empresa poderia permitir conviver com tanta perda de produtividade. No atual cenário econômico, um gestor de crédito não manteria sua cadeira com um % de rejeição neste patamar.

Tenho um amigo que sempre diz a seguinte frase: em uma empresa todos os processos são importantes, mas nada acontece antes de se emitir um pedido! Sem menosprezar nenhuma área, concordo com ele. E melhor ainda se estes pedidos não forem desperdiçados com rejeições desnecessárias.

Minha visão é que a rejeição representa impacto na produtividade de todos os envolvidos no processo:

Cliente – Vendedor – Analista/Cadastro/Pedido – Analista de Crédito – Gestor de Crédito – Pedido Rejeitado

Você já fez a conta de quantos analistas de crédito existem na sua área apenas para rejeitar pedidos? No caso do gestor que possuía uma rejeição de 70%, parte significativa de sua equipe existia para rejeitar pedidos, e isso não é nada bom, uma vez que rejeição não gera negócios.

Este é um dos argumentos para que o gestor de crédito revise seus processos com o objetivo de garantir que nenhuma oportunidade para evitar rejeição deixe de ser implementada.

Pois bem, monitorar amostras de pedidos rejeitados é uma  estratégia que pode ser interessante para refinar sua política de crédito.

Exemplo Prático

Em uma das empresas na qual era responsável pela gestão de crédito, realizamos um estudo – em parceria com o bureau que nos atendia, com este objetivo. Separamos uma base de mais de 70 mil pedidos rejeitados ao longo de um período, por motivos diversos – exceto  restrições.

O bureau conseguiu então, voltar no tempo da data de rejeição, e nos retornar com o comportamento que estes clientes registraram no mercado em um prazo de até 6 meses, e de até 18 meses após a rejeição.

Classificamos estes clientes com os mesmos critérios utilizados para os clientes novos que entravam na base.

O resultado?

53% apresentavam alto risco, o que significa obrigatoriamente presença de restrições: para este público a rejeição foi totalmente acertada – lembrando que na época da rejeição não havia restrições.

Porém, o fato é que, seis meses depois, 17% dos clientes apresentaram baixo risco e 36% risco médio: justamente os dois perfis de risco mais desejado pela Cia. 18 meses depois, ainda tínhamos 13% com baixo risco, e 34% classificados como risco médio – ou seja, 47% dos pedidos: 18 meses depois, quase metade das minhas rejeições estavam com um perfil de risco desejado pela empresa.

Reforçando, os motivos de rejeição eram relacionados a outros itens da política, como documentação, referências e limite de crédito insuficiente.

No caso do estudo realizado, a maior parte dos pedidos foi rejeitada pelos pedidos estarem mal formulados, mas isso não deixa de ser uma perda de oportunidade, e isso foi devidamente tratado, porém, alguns pontos estavam na Política de Crédito. Levantamos um sinal amarelo para nossa Política de Crédito.

Como resultado, alguns processos foram alterados e ficamos muito mais atentos às questões de rejeição: ao reduzir as rejeições, a produtividade de toda a cadeia aumenta, e, ao menos no nosso caso, não houve qualquer impacto na inadimplência.

Passamos a divulgar estes acompanhamentos períodos com a área comercial, reforçando nosso alinhamento, e desenvolvemos outros meios para nos certificar de que nossa política possuía critérios que de fato atendiam o seu objetivo de reduzir a exposição da empresa, e que cada item mencionado, possuía um motivo muito sólido de estar ali.

Alcimere Noventa é Diretora da MPA Gestão, possui 25 anos de experiência em crédito e cobrança, desenvolvido em empresas como Banco Itau, Santander, VIVO, Claro e Nextel. Nos últimos 5 anos, participou ativamente de mais de 15 Projetos de Consultorias em vários segmentos da indústria, serviços financeiros e varejo.[:es]

Por: Alcimere Noventa/ Diretora e Consultora de Crédito e Cobrança na MPA Gestão.

O gestor de crédito decide quem entra e quem não entra na empresa. E com que finalidade? Com o objetivo de reduzir a exposição da empresa, garantindo que os produtos vendidos ou serviços fornecidos, sejam devidamente recebidos. Mas é importante estar atento, para garantir que seus processos estejam alinhados com o momento atual da empresa, do mercado a fim de se evitar rejeições desnecessárias e, consequentemente, perda de oportunidade.

Como tudo, a responsabilidade de decidir quais clientes serão aprovados e quais serão rejeitados vem acompanhada de riscos: a perda de oportunidade e o impacto na produtividade em toda a cadeia.

Certa vez, conversei com um gestor que se orgulhava de ter uma rejeição de quase 70%. Em sua visão, esta atitude protegia a empresa, e, eu particularmente, acreditei que de fato era esta sua intenção, porém, em minha opinião nem nos bons anos da década passada, uma empresa poderia permitir conviver com tanta perda de produtividade. No atual cenário econômico, um gestor de crédito não manteria sua cadeira com um % de rejeição neste patamar.

Tenho um amigo que sempre diz a seguinte frase: em uma empresa todos os processos são importantes, mas nada acontece antes de se emitir um pedido! Sem menosprezar nenhuma área, concordo com ele. E melhor ainda se estes pedidos não forem desperdiçados com rejeições desnecessárias.

Minha visão é que a rejeição representa impacto na produtividade de todos os envolvidos no processo:

Cliente – Vendedor – Analista/Cadastro/Pedido – Analista de Crédito – Gestor de Crédito – Pedido Rejeitado

Você já fez a conta de quantos analistas de crédito existem na sua área apenas para rejeitar pedidos? No caso do gestor que possuía uma rejeição de 70%, parte significativa de sua equipe existia para rejeitar pedidos, e isso não é nada bom, uma vez que rejeição não gera negócios.

Este é um dos argumentos para que o gestor de crédito revise seus processos com o objetivo de garantir que nenhuma oportunidade para evitar rejeição deixe de ser implementada.

Pois bem, monitorar amostras de pedidos rejeitados é uma  estratégia que pode ser interessante para refinar sua política de crédito.

Exemplo Prático

Em uma das empresas na qual era responsável pela gestão de crédito, realizamos um estudo – em parceria com o bureau que nos atendia, com este objetivo. Separamos uma base de mais de 70 mil pedidos rejeitados ao longo de um período, por motivos diversos – exceto  restrições.

O bureau conseguiu então, voltar no tempo da data de rejeição, e nos retornar com o comportamento que estes clientes registraram no mercado em um prazo de até 6 meses, e de até 18 meses após a rejeição.

Classificamos estes clientes com os mesmos critérios utilizados para os clientes novos que entravam na base.

O resultado?

53% apresentavam alto risco, o que significa obrigatoriamente presença de restrições: para este público a rejeição foi totalmente acertada – lembrando que na época da rejeição não havia restrições.

Porém, o fato é que, seis meses depois, 17% dos clientes apresentaram baixo risco e 36% risco médio: justamente os dois perfis de risco mais desejado pela Cia. 18 meses depois, ainda tínhamos 13% com baixo risco, e 34% classificados como risco médio – ou seja, 47% dos pedidos: 18 meses depois, quase metade das minhas rejeições estavam com um perfil de risco desejado pela empresa.

Reforçando, os motivos de rejeição eram relacionados a outros itens da política, como documentação, referências e limite de crédito insuficiente.

No caso do estudo realizado, a maior parte dos pedidos foi rejeitada pelos pedidos estarem mal formulados, mas isso não deixa de ser uma perda de oportunidade, e isso foi devidamente tratado, porém, alguns pontos estavam na Política de Crédito. Levantamos um sinal amarelo para nossa Política de Crédito.

Como resultado, alguns processos foram alterados e ficamos muito mais atentos às questões de rejeição: ao reduzir as rejeições, a produtividade de toda a cadeia aumenta, e, ao menos no nosso caso, não houve qualquer impacto na inadimplência.

Passamos a divulgar estes acompanhamentos períodos com a área comercial, reforçando nosso alinhamento, e desenvolvemos outros meios para nos certificar de que nossa política possuía critérios que de fato atendiam o seu objetivo de reduzir a exposição da empresa, e que cada item mencionado, possuía um motivo muito sólido de estar ali.

Alcimere Noventa é Diretora da MPA Gestão, possui 25 anos de experiência em crédito e cobrança, desenvolvido em empresas como Banco Itau, Santander, VIVO, Claro e Nextel. Nos últimos 5 anos, participou ativamente de mais de 15 Projetos de Consultorias em vários segmentos da indústria, serviços financeiros e varejo.

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